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Liberté Aujourd'hui

Au travail, jouer oui, « gamifier » non !


Quoi de mieux que le jeu pour faire du lieu de travail un endroit où trouver son bien-être personnel ? La vie organisationnelle ne semble en effet plus se cantonner uniquement à la question du travail. La génération Y, qui désigne les personnes nées entre le début des années 1980 et la fin des années 1990, montre en particulier sa volonté d’équilibrer le travail avec la liberté et le lien social.

Une nouvelle tendance a ainsi fait son apparition dans les organisations modernes : la « gamification », de l’anglais « game », le jeu, terme parfois traduit en français par « ludification ». L’objectif ? Utiliser les principes du jeu pour rendre le travail plus agréable et, par la même, améliorer l’implication des employés.

Des auteurs indiquent que cette méthode a des effets bénéfiques sur la motivation, l’humeur, l’apprentissage et l’innovation des employés. D’autres, au contraire, mettent en avant des effets néfastes : la gamification peut engendrer de la résistance de la part des employés, notamment lorsqu’elle est imposée par certaines directions afin d’améliorer la productivité des employés. Après tout, l’obligation de jouer s’apparente moins à une partie de plaisir qu’à une manipulation et une exploitation managériale. Le jeu est alors ressenti comme inauthentique et faux.

Jeu et gamification se distinguent dans la mesure où le premier suppose la liberté et l’inutilité. Le jeu, tel que décrit par les anthropologues et les philosophes, constitue une activité volontaire et libre, pratiquée par pur plaisir et non à des fins instrumentales. Rendre obligatoire ou imposer le jeu, comme dans la gamification, avec l’intention d’améliorer la productivité du travail, le prive ainsi de son essence principale, l’altère et suscite souvent le cynisme des employés.

S’ils y ont recours, les managers doivent donc cultiver de façon ingénieuse un environnement au sein duquel le jeu peut émerger organiquement. Dans le cadre nos propres recherches, nous avons constaté que le jeu, quand il est libre et volontaire, a des effets positifs sur un élément essentiel : la créativité du groupe.

Le brocoli et le chocolat

Nos quatre recommandations pour construire cet environnement se fondent sur des travaux de recherche et un entretien réalisé avec Rajnish Kumar, co-fondateur et directeur des nouvelles technologies d’Ixigo. Dans cette entreprise indienne spécialisée dans le commerce électronique de voyage, « jouer » fait partie du quotidien de l’organisation.

Comme nous l’écrivions précédemment, il s’agit tout d’abord d’éviter de corrompre l’essence du jeu pour qu’il s’engage de manière libre et volontaire. Google constitue un exemple typique de ce principe. Les bureaux du géant américain ressemblent à un terrain de jeu pour adultes, où celui-ci est encouragé, mais pas obligatoire.

Comme l’explique par ailleurs Rajnish Kumar :

« La clé, c’est la liberté : personne n’est obligé de jouer et il n’y a pas de temps dédié au jeu. Les collaborateurs savent, à partir du moment où ils nous rejoignent, que nous aimons nous amuser et qu’il est normal que n’importe qui, ici, s’amuse et joue ».

Deuxième élément qui ressort, la liberté et l’autonomie dans la conception du travail. Le sentiment de liberté est un besoin humain important. Une surveillance excessive des employés ainsi que des règles et des processus rigides étouffent le sentiment d’autonomie et l’épanouissement personnel des employés. Introduire le jeu en l’absence d’autonomie dans la manière dont le travail s’avèrera donc probablement infructueux.

En effet, les organisations qui donnent aux employés la liberté de choisir, au moins une partie de leur travail et la façon dont ils le conduisent, font état d’un sentiment de bien-être plus élevé et d’une créativité renforcée chez leurs employés.

Dans l’entreprise indienne Ixigo, les collaborateurs sont libres de jouer quand bon leur semble.
Ixigo (D.R.).

C’est le constat que dresse Rajnish Kumar chez Ixigo :

« Nous pensons que les règles et les processus étouffent la créativité. Nos programmeurs choisissent une partie substantielle de leur travail en fonction de leur intérêt actuel ».

Autres exemples, Valve, une entreprise de création de jeux vidéo, donne aux employés la liberté de choisir le projet sur lequel ils souhaitent travailler. Chez Google, les employés consacrent 20 % de leur temps pour mener à bien un projet qui leur plaît.

En d’autres termes, introduire le « jeu » au travail sans prêter attention à la conception du travail en amont équivaudrait à « brocoli enrobé de chocolat », pour reprendre l’expression du chercheur américain Amy Bruckman. Dans ce cas, le jeu ne viendrait que comme une enveloppe peinant à faire oublier le cœur des véritables problématiques. Les employés percevraient alors le jeu comme « des paroles en l’air » et sa pratique ne leur profiterait pas.

Significatif et sérieux

Un autre principe de management qui nous semble important est de rendre le travail significatif pour les employés. Jouer au travail n’a de sens que lorsque les salariés considèrent que leur activité possède une certaine importance et sert à des fins essentielles. Ceux-ci sont alors davantage susceptibles de se mettre au travail et d’éprouver un plus grand sentiment de bien-être.

Une enquête menée auprès de plus de 2 000 professionnels issus de 26 secteurs économiques aux États-Unis a ainsi montré que 9 personnes sur 10 étaient prêtes à gagner moins d’argent en échange d’un travail plus gratifiant. Avant d’inclure le jeu au travail, les managers doivent donc s’assurer que les employés perçoivent leur travail comme ayant du sens. Lorsque le travail paraît intrinsèquement important et que les travailleurs s’engagent pour eux-mêmes et pas seulement pour gagner de l’argent, alors le travail lui-même peut être vécu comme un jeu.

À condition de bien communiquer, jouer n’empêche pas de prendre son travail au sérieux.
Wikimedia, CC BY-SA

Il s’agit enfin de communiquer pour faire comprendre aux employés que jouer au travail est acceptable et même valorisé. La clé est alors d’établir un « cadre de jeu », dans lequel le travail est considéré comme quelque chose de ludique. Par conséquent, on ne compromet pas le sérieux du travail qui peut même produire le même « effet captivant » que le jeu.

Nos recherches invitent donc à prendre en considération non seulement la façon dont les gens peuvent jouer d’une manière qui profite au travail, mais également dont ils peuvent travailler d’une manière qui favorise le jeu.



Jinia Mukerjee, Professeur assistant, département de gestion du développement durable, Montpellier Business School – UGEI

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons.

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